Padalinių veiklos planavimo svarba sėkmingai įmonės veiklai

Idealiu atveju, aukščiausio lygio vadovų ir padalinių vadovų bendradarbiavimas turėtų vykti abiem vertikalės kryptimis. Organizacijos strategija kuriama surinkus iš padalinių informaciją apie klientų lūkesčius, konkurencinę situaciją, galimas rinkos kitimo tendencijas, vidinius padalinio išteklius bei jų vystymo galimybes. Sukūrus bendrąją organizacijos strategiją, ji „nuleidžiama" žemyn ir paaiškinama, kaip padaliniai turi prisidėti prie jos įgyvendinimo. Atsižvelgdamas į tai, kiekvienas padalinys nustato savo veiklos tikslus, pasirenka pagrindinius jų pasiekimo kelius ir parengia metinius konkrečių veiksmų planus.

Deja, realiame gyvenime šio proceso metu kyla įvairių problemų, susijusių su iš anksto užprogramuotais atskirų padalinių interesų skirtumais, dažnai konfliktuojančiais tarpusavyje veiklos prioritetais bei vidine konkurencija dėl finansavimo. Natūralu, kad kiekvienas padalinys, siekdamas maksimalaus saugumo, sieks įrodyti savųjų planų bei siekių svarbą ir užsigarantuoti kuo didesnius išteklius. Rinkodaros padalinys įrodinės būtinybę skirti daugiau lėšų įvairiems reklamos ir pardavimų skatinimo projektams arba naujų produktų įvedimui į rinką, gamybos skyrius tvirtins, kad būtina diegti naują surinkimo liniją, pardavimų vadovas sakys, kad dažnesniam klientų lankymui stinga automobilių, o personalo vadovas prašys daugiau pinigų darbuotojų mokymui ir darbo sąlygų gerinimo programoms.

Vertinant atskirai, visi šie norai ir siekiai yra svarūs bei pagrįsti, tačiau organizacijos visuomet siekia maksimalaus veiklos efektyvumo su minimaliais kaštais. Vienintelis kelias konstruktyviai suderinti padalinių poreikius bei išvengti veiklos dubliavimosi - metinis padalinių veiklos planavimas.

Padalinių veiklos planavimui dėmesio vis dar stinga

Atrodytų, akivaizdu, kad kiekvienas įmonės padalinys turi maksimaliai prisidėti prie organizacijos strategijos įgyvendinimo ir nuolat koordinuoti savo veiksmus su kitais padaliniais. Tačiau Lietuvos įmonėse padalinių veiklos planavimas neretai sustoja pusiaukelėje.

Metų išvakarėse kiekvienam departamentui arba skyriui nustatomi tikslai: apyvartos didinimo, kaštų mažinimo, klientų pritraukimo, gamybos rodiklių gerinimo, naujų produktų įvedimo ir t.t., bet nežengiamas kitas logiškas žingsnis - nėra numatoma, kas, kada ir kokiais konkrečiais darbais užtikrins, jog šie tikslai bus pasiekti.

Tai labai svarbi daugelio Lietuvos (be abejo, ne tik) įmonių problema. Dažnas vadovas yra įsitikinęs, jog padalinio veiklos rodiklių struktūros pasirinkimas, tikslo kiekvienam rodikliui nustatymas ir biudžeto patvirtinimas yra pakankamas planavimo rezultatas. Deja, iš daugybės užsienio ir Lietuvos organizacijų veiklos pavyzdžių matyti, kad neišskaidžius padalinio tikslų į pagrindinius uždavinius ir iš anksto nesuplanavus konkrečių jų įgyvendinimo veiksmų, dažniausiai sunku efektyviai organizuoti, koordinuoti ir kontroliuoti planų įgyvendinimą.

Būtinas detalus veiksmų planas

Akivaizdu, kad nepakanka išsikelti padalinio veiklos tikslą (pavyzdžiui, "suformuoti dešimties aukštos kvalifikacijos IT specialistų grupę naujos duomenų bazės sukūrimui"). Analizuojant galimus jo pasiekimo kelius, gali paaiškėti, kad perpirkti darbuotojus iš konkurentų yra pernelyg brangu, todėl galbūt bus nuspręsta organizuoti mokymus įmonės viduje, darbus pavesti mažesnei grupei žmonių arba apskritai pasinaudoti nepriklausomo tiekėjo paslaugomis. Kiekvienai alternatyvai tektų rengti visiškai skirtingus jų įgyvendinimo veiksmų planus.

Sustojus ties tikslo suformulavimu, sunku ne tik tinkamai paskirstyti išteklius bet ir efektyviai organizuoti padalinio darbą. Darbuotojai blaškosi, nes nežino savo uždavinių, užduočių ir jų atlikimo terminų, asmeninės atsakomybės ir įgaliojimų ribų, galinčių iškilti sunkumų bei jų įveikimo galimybių. Pagaliau dažnai pastebima, kad kelių padalinių darbuotojai bereikalingai dirba tuos pačius darbus arba netgi ima trukdyti vieni kitiems.

Diskutuojant apie tai, dažnai tenka išgirsti vadovų replikų: „Taip smulkiai mes nesigiliname", „Situacija rinkoje greitai keičiasi, todėl nėra prasmės detaliai planuoti". Žinoma, planas, kad ir koks detalus bei pagrįstas, nėra visagalė panacėja. Kita vertus, būtent planas leidžia operatyviai ir kryptingai reaguoti į netikėtus trukdžius, besikeičiančią situaciją arba konkurentų veiksmus.

Įmonėje atsiranda daugiau aiškumo ir gerėja darbo motyvacija

Jei vadovas ir darbuotojai tiksliai nežino, kas, ką ir kokiu metu turi atlikti, padalinyje kone kasdien tenka gesinti smulkius gaisrus ir nelieka laiko svarbesnių perspektyvinių uždavinių įgyvendinimui: "nėra kada pagaląsti pjūklą, nes reikia pjauti medį". Vadovui pakrinka nervai, jis darbuotojų akyse tampa „tuo, kuris tik nuolat šūkauja", ir vietoje darbingos atmosferos ima vyrauti baimė. Aišku, kad tokiu atveju apie iniciatyvą, žmonių motyvaciją ir produktyvumą kalbėti sudėtinga.

Detalus metinis veiklos planavimas yra naudingas tuo, kad visi dirbantieji- nuo aukščiausio lygio vadovų iki eilinių darbuotojų - aiškiau suvokia jiems keliamus reikalavimus ir konkrečių darbų prasmę, lengviau pasirenka veiklos prioritetus ir sėkmingiau jų laikosi, sklandžiau koordinuoja veiksmus padalinio viduje ir tarp atskirų padalinių, greičiau reaguoja į galimus pasikeitimus rinkoje, efektyviau naudoja ir prireikus racionaliau perskirsto kiekvieno padalinio veiklai reikalingus išteklius.